家纺春秋 二三线家纺突围之道

职业经理人就是要想老板不愿想、不敢想、想不到的事,做老板不愿做、不敢做、做不到的事,最终成就一个从未被描绘过的企业!

沧海桑田尽显英雄本色,横刀立马方能笑傲江湖,家纺春秋,诸家争霸,唯取长避短、独树一帜方能异军突起、成就大业。

现在的二三线家纺企业若想在内忧外患的经济环境下实现逆势突围、快速成长,唯有大胆变革、果断出击这一条出路,不论是人员管理还是产品管理都必须要有破釜沉舟的决心和非凡卓越的智慧,对于企业内部一切束缚发展的思想观念都要坚决冲破,一切阻碍发展的规定和传统都要坚决改变,一切影响发展的群体和个人都要坚决清除。

现在众多二三线甚至更低的家纺品牌也纷纷转型,加入到品牌竞争行列,形成千军万马过独木桥之势,群起纷争残酷至极。但是他们从资金、人才、技术、管理等众多方便均存在诸多不足,往往未到战场便溃不成军,折戟后方。量体裁衣对症下药,二三线家纺企业要想施展拳脚大干一番,必须先找准病根,看病吃药,本人根据纺织行业七年过往从业经历,特总结了二三线家纺企业普遍存在的阻碍企业发展的八大症结,并冒昧提出解决之道,以飨各位同行。

行业现状

曾几何时,家纺行业炙手可热,各品牌迅猛发展,国内家纺三剑客相继上市融资进入资本市场,各品牌纷纷转型做专卖,行业尽享经济高速增长带来的财富盛宴。但随着经济增速放缓,家纺行业一夜入冬、风光不再,各企业备受销售下滑、租金暴涨、费用增加等诸多问题的困扰。

现如今罗莱掌控华东,富安娜独霸华南,梦洁稳居华中,形成三足鼎立之势,核心竞争力各有千秋,但却都不是全国性的领导品牌。当下高端市场竞争激烈,而消费占比40%的低端市场竞争一片空白,提升空间不可限量。

多开店、快开店依然是家纺企业首要的增长策略,但相对以前,现阶段通过大量开店实现增长的方法优势不再,一方面,电子商务快速发展,不断蚕食市场空间,另一方面,各种经营成本持续上涨,不断挤压利润空间,而且与服装行业相比,家纺产品反复购买率低,市场相对容易形成饱和。随着家纺行业连锁经营的逐步发展,在外延式扩张的基础之上加强对终端市场的管控,整合优势资源完成对优质终端的争夺将成为胜败的关键。

二三线家纺企业症结

症结一:岗位权责不明确。二三线家纺公司一般处于起步和发展阶段,管理人员裙带关系普遍,管理能力良莠不齐,管理制度建设不完善、执行不到位现象司空见惯,企业的文化基本就是老板的文化,直接导致公司员工难以有效开展工作,常常搞不清楚自己该做什么、对谁负责、享有什么权利;越级汇报、越级管理现象屡见不鲜,弄得人人不敢做事、不愿做事,工作效率低下,公司内部矛盾尤其是上下级矛盾突出。

症结二:制度政策不稳定。二三线家纺企业常常因为缺乏系统性分析能力和制度程序而制定出一些经不住推敲的政策和管理规范,在执行的过程中稍微遇到质疑和阻力便睁一只眼闭一只眼,采取选择性执行,甚至中途废止另立新政,直接导致公司信誉在客户和员工心中受损,并最终影响客户与员工对公司的信心和决心。

症结三:产品没特色、质量不过关。产品质量永远是企业发展的根本,放眼世界,但凡百年企业必定都是凭借其过硬的产品质量而立于不败之地,而现在二三线家纺品牌的产品却问题突出,面料疵点、污点随处可见,缝制工艺粗糙凌乱,规格尺码大小不一,产品与图片明显差异,包装一拎就坏、一摔就破,试想这样的产品能获得消费者的青睐吗,我们经营的持续力又何从谈起?

症结四:客户维护不得道。对于老客户维护二三线家纺企业基本也就是每年两次的订货会邀请客户来公司,然后就是派业务督导过去协助做活动,这就是我们所说的客户维护,导致客户对公司依赖越来越大,稍有不满便抱怨不断,矛盾一激化,客户便与公司分道扬镳。现在公司一般以部门化对人员进行垂直管理,强化业务管理而弱化区域人员配合。

症结五:客户拓展没方向。谁占领了优质终端资源,谁就将拥有市场主动权,所以现在各家纺企业都在各显神通大力招商,二三线家纺企业基本都在采用人员扫街的传统方式寻找客户,殊不知这就如同大海捞针,概率极小,现在的客户每天应对业务人员上门推介早已产生免疫力,轻易不动心,而当今人员出差费用高企,管理难度加大,很多企业是光砸钱没成效。

症结六:员工生活不关心。很多二三线企业都说员工是企业的主人,企业的未来,要求员工与企业同甘共苦、共创未来,却对员工生活漠不关心,处处以企业利益为第一,一边是老板开豪车,一边是员工工资发不出,住宿是夏天没空调,冬天没热水,吃饭是午餐不见肉,晚餐不见汤,这样的企业会让员工有归宿感吗?企业文化又在哪里,员工会相信吗?

症结七:员工管理太折腾。动不动5S管理、18项规范、20项考核,总有开不完的会、做不完的表、分析不完的数据报告,业务人员变成了7分内勤、3分业务,最后公司得到的无非是一堆尘封的档案,而企业早已灰飞烟灭。

症结八:发展模式不确定。很多二三线企业一直在尝试、一直在模仿,一会搞批发、一会搞专卖、一会又搞联营,一会是单店加盟、一会是区域加盟、一会又是区域代理,到最后弄得市场不像市场,客户不像客户,个个都是鸡肋,弃之可惜食之无味,而发展的黄金机遇也一去不复返。

突围之道

策略一:制定详实的岗位职责说明书,明确各岗位的权利和责任,严格按照岗位职责说明书开展执行、汇报、监督指导工作。有能力的企业老板及亲朋要么全面参与经营管理,要么彻底放手,切不可若即若离,不见其身但见其影;而对于没有能力的企业老板及亲朋必须直接放手,做到用人不疑疑人不用,各有分工。对于越级汇报的下属,领导必须一律不听不见,对于工作越级管理的领导,下属必须一律汇报给直接领导定夺,人员的管理、考核严格实行直接领导负责制,从招聘到辞退谁用谁负责,直接领导一票否决。

策略二:力求制定严谨可行的公司制度、行为规范、客户政策,并让其公开透明,一视同仁地坚决执行,万一出现细微疏漏,涉及到客户和员工切身利益的,哪怕公司吃点亏也必须坚决贯彻执行至当期考核结束,这样必能赢得员工和客户的信任,实现长期的合作共赢。

策略三:撤销公司的研发部,设置采购部,家纺本就不是高科技行业,现阶段更无需投入大量财力、物力去研发新品,尤其对于二三线家纺,人才、资金相对短缺,必须将有限的精力用于老百姓更关注的产品质量、产品价格、销售服务上来,充分扮演好一个职业买手的角色,现阶段的二三线家纺企业拥有好眼光比拥有好创意更重要。产品开发不追求大而全,注重小而专,严格控制产品系列和品类,做出特色来。绝不轻视包装的作用,包装设计不必一味追求精彩纷呈,实用就行,把包装质量做好,让包装成为品牌的名片。

策略四:减少业务人员出差次数,制定业务沟通规范,明确不同问题的固定沟通时间、形式、目标,加强电话、网络沟通力度,形成全面高效的沟通结果。授人以鱼不如授人以渔,帮客户做事不如教会客户做事,对客户不但要加强培训,更要提出要求。取消部门垂直管理模式,实行业务、招商、督导、客服四位一体的横向管理模式,区域工作分工明确、目标统一,大家一荣俱荣一损俱损,方能形成合力,做好业绩。

策略五:现在的二三线家纺都认识到招商的重要性,时代在变化,社会在进步,招商也应该与时俱进,不断创新,将拓展部改为招商服务部,与现在的中国家纺网、中华家纺网等招商网站开展深入合作,获取有效意向客户信息,实行重点跟踪、重点服务,必定能大幅提升招商成功率,同时传播品牌知名度。对于新店实行职业店长制度,推行职业配货专员制度。从多开店到有选择地开店、从“只开不管”到帮助经销商开展销售,尝试公司角色的大胆转型。

策略六:员工在企业工作追求物质的满足感和精神的归宿感,尤其是年青一代更是关注公司的住宿环境、就餐环境、工作环境,所以务必关注员工的住宿、就餐等细节。企业食堂都是大锅饭,难免不符合胃口,可以实行食堂外包,或者实行外出就餐补贴制度,彻底甩掉公司食堂。开展更多形式的节日员工活动,建立员工个人家庭档案,关注员工的个人及家庭生活,协助解决现实困难,实现感情留人的目标。推行高底薪低提成制度,实现员工的稳定,从而降低客户流失率。

策略七:对于可量化考核的部门人员严格实行结果导向考核制度,让那些繁文缛节彻底消失,让表格、总结、报告、会议统统见鬼去,二三线家纺多处于开疆拓土的打江山阶段,这时候需要不停的攻城拔寨,万不可让我们的精英团队在此刻持续内耗,等业绩做起来之后大乱大治,而那时企业早已坐定江山。

策略八:战场厮杀战略战术先行,二三线家纺如想实现逆势快速突围,必须看清市场另辟蹊径,必须对传统的区域代理制度加以改进,加盟方式可采取单店加盟、城市加盟、小区域加盟,合作方式可采取自主经营、托管经营、合作联营,终端形态可实行品牌专卖店、商场专柜、家纺卖场等,值得一提是现在黄金地段门面租金越来越贵,而且呈现水涨船高态势,所以3-5年之后的家纺专卖必定形成商品展示和收银服务隔离存在,即在临街一楼门店实现形象塑造、客户服务、集中收银功能,在租金相对便宜的二楼、三楼甚至地下卖场实现商品展示、销售功能。

以上是本人总结的二三线家纺企业普遍存在的8大症状及提出的对于问题的相应化解策略,希望对各位同行有所借鉴和启发。本人也曾服务于近年飞速发展的全托管式经营的男装品牌“海澜之家”,深知好的企业、好的品牌就是要有完善的运营规范,每一个看似简单的环节均不能独立运行,必须始终环环相扣,不可拆分。(文:朱士春)


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